銀行與互聯網拼渠道成本和體驗這一戰非打不可

　　仿佛一夜之間，互聯網金融之風刮透了銀行業的軍營大帳，經歷了“2013互聯網金融元年”，大中型銀行紛紛快馬加鞭，加緊研究即將來臨的“革命”。從前，銀行物理渠道建設致力于尋求規模和效益的平衡，互聯網金融出現后，之前的經營導向面臨被質疑，甚至推翻。我們亟待回答的問題是：到底發生了什么?以后渠道應該怎么做?

　　謀定而后動

　　首先，互聯網的手一定可以伸到金融業。我們觀察到至少有兩點必然性：一是互聯網的數據優勢，互聯網依靠服務生態系統(如阿里的電商生態、騰訊的社交生態)積累的數據，覆蓋了傳統銀行業無法獲取有效數據的客戶，可以做本來有需求，但被銀行戰略放棄的客戶。二是互聯網的成本優勢，成本的背后是效率，互聯網的教義是“指數精神”，服務1000個客戶和服務1億個客戶所占用的資源，對互聯網本質上沒有太大區別，但對傳統銀行業，則幾乎要同比例的資源投入，所以當互聯網企業手上的客戶數大到一定數量級，相比傳統銀行業的成本優勢就出來了，為打價格戰創造了空間。另外互聯網的“用戶至上”玩法也很可怕，它們只要能爭取到客戶，就有風投養著它，錢可以通過廣告掙、游戲掙，或者干脆以后再掙，銀行能這么干嗎?

　　其次，互聯網攪動的基本都是其他行業的渠道和服務，而銀行業擁有海量自有產品。我們大致觀察互聯網攪動傳統行業的歷史，先是當當、卓越把線下書店打垮，后來京東在3C領域瘋狂沖擊線下的蘇寧、國美，發現書店，蘇寧、國美都只是渠道商，所以在成本更低、服務更好的渠道面前逐漸喪失了競爭力。而如今，互聯網來攪動銀行業，我們發現它是有局限的，炒得火熱的余額寶、百發等五花八門的產品不過是從基金公司拿來的貨幣基金。眾籌和P2P的確屬于互聯網自己的產品，但這兩個領域目前資金量很小，所謂的“去中介化”而來的金融效率要創造的價值到底能不能實現，目前來看模式尚不清楚。相比銀行業幾十萬種產品在手上，互聯網金融目前只能算是點點小浪花，聲勢大于實質，營銷大于創新，并不能稱作浪潮。銀行面對互聯網，可以選擇不給你產品，也可以選擇給你什么產品。互聯網如果只做渠道和服務，上下游關系不可能發生質的改變，在話語權上發生重大顛覆之前，預計近兩年會主要找小銀行或基金公司這類銀行業外圍的金融機構要產品。

　　其次，別忘了監管，有些事不是互聯網不能，而是不讓。其實互聯網電商很早就想涉足藥品了，結果一直沒有發展起來。其中至少有兩個線索，第一是內在的行業特質，客戶需要對產品有特殊的信任，比如藥品，來源不明或者沒經過專業問詢，客戶不敢買，大量金融產品也如此。

　　二是外在的監管，正因為行業的特殊性，國家對醫藥行業的監管一直很嚴格，互聯網要發展藥品電商，門檻太多、風險很大，而銀行相較藥品是有過之而無不及。考慮銀行業在中國政治生態中的特殊性，即便監管機構為了國有銀行的長遠生存而逐漸撇清“父愛主義”關懷，也不太可能放任互聯網突破太多原有的金融門檻。或者換一個角度看，金融和風險是一對孿生兄妹，天然需要通過合規性的嚴格監管來防范系統性風險，而當下的互聯網金融作為新生事物很可能只是因為不知道怎么管、不知道應該誰管，造成了一種準監管真空下的繁榮，可以看作監管套利的一種形式。

　　銀行物理渠道必須轉型

　　根據以上分析，互聯網金融對銀行業的沖擊，目前能看得見，也最合理的打法就是打渠道戰，運用以前收拾其他行業的套路，用價格、用體驗打敗銀行。銀行正等著利率市場化的第二只靴子掉下來而惴惴不安，未來成本管理很大，互聯網又插上這么一杠，確實有點如臨大敵。要跟互聯網拼渠道，成本和體驗這一戰非打不可。

　　但是怎么打?轉型。

　　我們把網點作為銀行物理渠道轉型的一個基本單元，那轉型的方向基本上是：以客戶為中心，按時間、空間、客戶分層疊加渠道需求，以網點為基本服務單元提供多渠道交互服務和切換體驗，前置客戶響應端口。銷售功能上全面零售業化，服務能力上全面服務業化，通過客戶體驗的提升使銀行網點成為客戶的目的地。

　　首先，網點從平行渠道的中心向交互渠道的中心轉型。在互聯網的沖擊下，銀行的渠道覆蓋目標只有一個，就是隨時、隨地提供服務。網點不再是從前跟自助、電子、電話渠道平行的渠道種類(one of)，而是成為一種整合交互的渠道策略中心，作為一個渠道單元內的大腦而存在(head of)。

　　其次，網點從利潤中心向數據和信用中心轉型。今后如果跟互聯網金融對陣，銀行必須重視數據的價值。我一直在想象大眾點評網+銀行網點的商業模型，我總覺得大眾點評總有一天會把觸角伸向自己的線下服務，可是目前看又的確沒有實力在線下打造出能跟線上比肩的服務生態。在線下誰擁有這種實力?只有銀行。假如銀行擁有一個類似大眾點評這種O2O平臺，讓網點成為O2O的線下接口，全面接入、整合、挖掘、經營網點服務半徑內的本地化客戶的各種生活、各種服務數據信息，網點成為了周邊商業服務數據交互平臺，用這些數據去提供增值服務，比如可以幫本地餐廳評級、等位叫號等。

　　至于信用中心，由于銀行經營的商品的特殊性(貨幣)，數百年來銀行最值錢的資產，應該是它的信用。怎么讓這種核心資產變現?可以試試讓網點變成信用中心。兩種可能：一是物理網點可以為電子、電話等銀行內部的其他渠道增信，通過網點提供的引導服務，加強客戶對其他渠道的信任，提高在其他渠道的使用頻率和交易規模，通過效率和體驗創造價值。二是為其他行業增信，比如本地社區有商家在賣土雞蛋，客戶不容易相信是真正的土雞蛋，但是通過跟銀行的合作營銷為土雞蛋背書、增信，就可以輕松完成銷售。

　　再次，網點從銷售中心向服務和體驗中心轉型。未來銀行從渠道意義上，我理解是一個跨界概念，跨的是物理渠道與虛擬渠道、軟件與硬件、人工與系統等，某種程度上是對“銀行”的一種重新定義，對外部科技條件和銀行后臺整合都提出很高的要求，所以目前境內的銀行大都還停留在小規模試點的階段。但不管大家具體怎么做，未來銀行對銀行渠道的意義是在于讓客戶體驗360度無死角的渠道切換和超乎想象的人機互動。

　　最后，無論按零售業還是服務業的標準，銀行業的渠道服務可以提升的空間都還非常大。有個“目的地”說法我很認同，就是希望有朝一日銀行不再是客戶為了解決一個問題、帶有心理負擔被動來的地方(同比醫院)，而是客戶為了獲得某種享受、某種體驗而主動訪問的目的地(同比餐廳、電影院)。(作者供職于建設銀行(601939,股吧)總行個人金融部)