2011年注冊會計師考試公司戰略與風險管理精講筆記25

第三節 變革管理

　　一、戰略變革的必要性

　　(一)企業變化的動因在企業中，隨著時間流逝，將會發生一些變化。變化可能來自內部或外部環境。大多數情況下，可能有以下幾種動因:

　　1.環境的變化。競爭者業務的變化、消費者消費目標和方式的變化、法律的變化、社會行為和態度的變化、經濟的變化等。

　　2.在技術和工作方法方面的變化。這些變化也可能是環境變化所造成的，如新技術的出現和關于工作安全的新法律的出現。

　　3.產品和服務方面的變化。這是由于消費者需求、競爭者行為、新技術的出現等所導致。

　　4.管理及工作關系的變化。例如，領導風格與員工工作方式的改變。以及教育培訓方面的改變。

　　5.組織結構和規模的變化。包括設立新的部門、更多的授權或集權、計劃方式的改變、管理信息的提供和控制的執行等等。上面討論的幾種變化可能導致企業的重組。

　　6.并購后。未來的管理層希望改善現有結構并將公司整合到新的母公司結構和體系中。這將包括名稱和標志的變化，也包括組織結構、文化、工作角色、員工數量和管理體系等更深刻的變化。

　　(二)企業變化的層次企業發展和變化的三個主要層次有:

　　1.個人層次。個人層次關注的重點是提高個人技能、態度和動機。使用的技術包括教育、培訓、管理發展、教練和輔導、團隊建設活動、內部集團活動、角色分析、工作重新設計、 l規劃和目標設定活動以及過程咨詢。

　　2.組織結構和系統層次。人們為了實現企業目標而在其中從事工作的

　　企業特征。

　　3.企業氛圍和人際交往方式。企業成員之間通過創造一個人與人之間高度信任和公開的系統以及降低過度社會沖突和競爭的副作用而改善社會以及其他非正式過程

二、戰略變革的時機選擇

　　信息是管理者認識變革力量大小的根據。財務報告、質量控制數據、預算和標準成本信息是主要的內容。這些數據可以顯示外部和內部力量的變化狀況。利潤率下降、市場份額下降明顯地表明企業競爭力量減弱和需要進行戰略變革的跡象。遺憾的是，在許多企業里，直到發生了大規模的危機才會認識到戰略變革的重要性。一般來說，戰略變革時機有三種選擇，有遠見的企業應該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價。

　　(一)提前性變革

　　這是一種正確的變革時機選擇。在這種情況下，管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰略變革。國內外的企業戰略管理實踐證明，及時地進行提前性戰略變革的企業是最具有生命力的企業。

　　(二)反應性變革

　　在這種情況下，企業已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價。

　　(三)危機性變革

　　如果企業已經存在根本性的危機，再不進行戰略變革，企業將面臨倒閉和破產。因此，危機性變革是一種被迫的變革，企業往往付出較大的代價才能取得變革的成效。

　　企業一旦決定進行戰略變革，就要進一步考慮如何進行變革的問題。這需要分析問題的癥狀以發現問題的實質。然而，管理者們對問題性質的意見和看法常常是有分歧的。為此，這一階段的工作可圍繞下面3個問題來討論:(1)什么是有別于問題表象的實質問題。(2)解決這個問題要改變什么。(3)變革的結果(目標)是什么，如何衡量這些目標。

　　這一過程實質上是通過分析判斷，建立新的戰略方案的過程。因此，前面講到的有關確定戰略方案的基本原理，在這里仍然適用。所不同的是，這里不僅要遵守這些基本原理，更要注意分析新舊戰略方案的不同，以及革新的必要性和可能性。

　　三、戰略變革模式

　　(一)變革類型

　　變革可分為兩種類型:增量變革與轉化變革。相應的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。變革的模式如下所示:

 

　　例如，當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是增量時，該種變革是一個協調的變革。又如，當管理層的作用是消極被動的，而變革的性質是轉化時，該種變革是一個迫使進行的變革。

　　積極主動管理的重要性在于它適用于企業變革發生在受到事件的影響之前。事實上，可能是由于預測過程和對期望發展的反映所導致的。企業在變革中不采取積極主動的姿態可能是因為發現自己處于被迫的地位。被迫變革是充滿了風險的。

　　變革的需要會影響企業的各個方面。創造新產品或新服務是一種明顯的變革，因為它們在發展的過程中被創造和傳遞出來。然而，變革也可以發生在支持活動及價值鏈中的必要環節，因為這些領域可以開發出核心競爭力。不可避免的是，在這些模糊領域中，人類的行為是至關重要的。因此，變革管理最為重要也最為困難

(二)變革過程

　　1.變革的三個階段。人類行為的變革可以分為三個階段:解體、變革、重新鞏固，如圖 6 -2所示:

 

圖 6-2變革過程三步法

　　(1)解體階段。解體階段是整個過程中最困難的階段，主要關系到變化的推廣，促使個人或團體改變他們的態度、價值觀、行為、體系或結構。在這個過程中，主要有以下四項要求:①有一個導火索，例如，一場危機;②有人來挑戰和揭露現有的行為模式的負面影響;③外部人的介入;④權力結構的輪換。

　　如果變革的需要對于個人或團體的生存而言于是緊迫的、明確的和必要的，將大大加快舊行為模式的解體。反之，對程序的變革可能會難以推廣。

　　(2)變革階段。鼓勵個人和團體把新的創意體現在工作中。

　　(3 )重新鞏固階段。這是最后的階段，即鞏固或加固新的行為。可以使用積極的加固，如贊美及獎勵，或消極的加團，即對于偏離進行制裁。